热点出现时，最难的判断不是要不要进，而是站在哪一段。进得太早，要替整个行业承担培育成本；进得太晚，只能接最后一棒。把站位判断拆成六项自查，每项只需要回答一两个具体问题，比凭感觉拍板要稳。

第一组：先查需求的两项

第一项，需求是替代还是新增。替代型需求看存量替换周期与客户的支付能力，替换是被动发生的，节奏相对可测；新增需求要追问是不是政策或补贴创造出来的，如果是，补贴退出之后还剩多少。两者的产能决策逻辑完全不同，前者看份额，后者看窗口。

第二项，需求是否已经被满足。看两个数字：交付周期与账期。交付快、账期短，说明供给仍紧；交付慢而账期反而拉长，未必是需求旺盛，更可能是客户在向下游转嫁资金压力。这个组合出现时，热点的成色要打折。

两项合起来看，能过滤掉相当一部分伪热点。真需求的信号是交付周期在拉长、预付比例在提高；伪需求的信号是询价很多、成交很少，客户反复比价却始终不给量。

第二组：再查位置的两项

第三项，你在链条上的不可替代性。判断方法很具体：客户换掉你要花多少钱、多少时间、要不要重新认证。如果答案是"换个供应商，两周就能切"，那你在链条上只是一段可替换的产能，议价能力有限。

第四项，你的成本位置。要么成本领先，要么差异化，两者都不占的中间位置最危险：价格战打不过头部，溢价拿不到，订单一紧就先被挤出去。热点里最容易被吸引进场的，恰恰是这类企业。

这两项决定了你在热点里能分到哪一段。不可替代性强、成本位置清楚的，可以做深、可以做长；两者都弱的，只能做代工，赚的是产能租金，热度一退，租金就没了。

第三组：最后查退出的两项

第五项，投入的可回收比例。专用设备、专用模具、专用厂房占比越高，退出时残值越低。做决策时不妨先算一遍：如果两年后要退，能收回多少，剩下的能不能转做别的产品。可回收比例低的项目，本质上是用资产负债表赌一个窗口，除非已有客户长约兜底，否则不宜由中小企业主导。

第六项，退出的触发条件。这一项最容易被跳过。要在投决会上就写清三个数字：毛利率下限、账期上限、开工率下限，任何一项触线即启动收缩。没有触发条件的项目，往往会一路加码到无法收场。

六项不必都拿满分，但第三项和第六项不过关，其余四项的意义有限。前者决定你能不能留在链条上，后者决定你能不能在退潮前下桌。