战略层面的降本，和车间层面的降本，是两件不同的事。车间看的是单位产品的料工费，战略看的是资源被放在了哪里。很多企业年年降本，费用率却下不来，原因是它在错误的地方节约，又在正确的地方浪费：差旅砍得很细，却同时维护着三条都不到规模的产品线。

要看清这个问题，需要一张能穿透组织的成本表：把成本从科目重新归集到对象，让每一块钱都能回答它为什么存在。

第一层：按客户与订单归集

把过去一年的订单列出来，按客户、产品、批量、交付要求分组，把直接成本、服务成本、资金占用成本分别摊进去。第一次做，多数企业会发现：一部分客户赚钱，一部分客户赔钱，而赔钱的那部分往往占用了最多的产能和最好的服务资源。这就是交叉补贴，真实存在却不在报表上。

归集之后不要急着砍客户，先看原因。赔钱如果来自小批量高频次，那是排产和定价规则的问题；来自特殊要求，那是合同条款的问题；来自长期的价格让步，才是结构问题。

第二层：按产品与工艺归集

同一条产线上的不同产品，对换型时间、良率、设备占用的消耗差异很大。把这些差异量化，可以回答哪些产品该自己做、哪些该外协、哪些该退出。判断标准不是毛利率高低，而是它对整体产能节奏的影响：一个毛利不高但能填谷的产品，价值可能高于一个毛利高却打乱排产的产品。

第三层：按产能、资产与组织归集

把设备、厂房、能源、维护费用按实际占用分摊到产品和订单，这一层最容易暴露闲置：某些专用设备一年只开几十天。闲置不是省钱的结果，而是投资决策的后果，解决方式在投资端。把管理费用按服务对象分摊，则可以识别职能的重复建设：多个事业部各建一套相似职能，看起来各自高效，整体成本很高。

用法：三个问题与三条禁则

表做出来后只问三个问题：哪些成本因客户结构产生，哪些因产品结构产生，哪些因组织方式产生。前两个对应定价与组合调整，第三个对应组织调整。三者混在一起谈，就会变成无休止的争论。

三条禁则：不要按统一比例削减各部门预算，那等于惩罚效率高的部门；不要在没算清服务成本之前扩大客户群，规模可能带来更大的亏损；不要把降本指标交给财务单独推动，财务只能核算，不能决策。

成本与效率的再平衡，本质是回答为谁、用什么方式、承担多少复杂度。复杂度是有价格的，只是它分散在每一张工单、每一次换型、每一个审批里，不被单独计价。算出来，战略才有落点。